Pascal Ferron, vice-président de Walter France, et Stéphane Meunier, consultant en restauration de boîtes de vitesses à la CCI d’Ile-de-France à Paris, expliquent pourquoi l’acquéreur d’une entreprise doit faire preuve de beaucoup de psychologie dans les 100 premiers jours suivant le rachat.
La négociation, souvent longue et minutieuse, s’achève. L’acheteur prend place à la tête de l’entreprise, prêt à en découdre. Mais rien ne prépare vraiment à cette bascule : du jour au lendemain, tout change, pour lui comme pour le cédant. Ce passage de témoin n’a rien d’anodin, chacun doit composer avec ses propres émotions. Pour le nouvel arrivant, il ne s’agit plus de piloter à distance mais bien de s’installer dans le fauteuil du dirigeant, avec tous les défis et les attentes que cela implique. Côté cédant, il s’agit de tourner la page, de laisser l’histoire se poursuivre sans lui. Un saut qui, bien souvent, remue plus qu’on ne veut l’admettre.
Faire une pause avant le grand saut
Le parcours menant à la reprise d’une entreprise réserve son lot de difficultés : trouver la perle rare, négocier âprement, perdre du temps avec des vendeurs indécis… Pourtant, juste avant la reprise effective, le calme s’installe. Ce moment charnière mérite qu’on s’y attarde. L’acheteur doit profiter de cette accalmie pour se ressourcer, car dès le premier jour, le rythme s’accélère brutalement. Cette période bouscule aussi l’équilibre familial, habitué à une présence plus régulière. Anticiper ce changement, c’est déjà s’y préparer.
Premier écueil : la place du cédant
Prendre les commandes, c’est immédiat. L’acheteur est désormais responsable, doit prendre des décisions, souvent sous pression, et se retrouve parfois lesté d’une dette conséquente. Sa connaissance de l’entreprise peut encore être superficielle. Dans ce contexte, il doit trouver l’équilibre entre affirmation de son autorité et respect du cédant. Ce dernier, parfois soulagé après la vente, peut aussi se montrer envahissant, volontairement ou non. Un cédant qui « surjoue » la transition peut fragiliser la confiance des équipes et des clients envers le nouvel arrivant. La vigilance s’impose : il ne s’agit pas de donner l’impression d’un patron en rodage ou d’un simple stagiaire commercial.
Captez les savoirs cachés
Dans les premiers jours, l’acheteur doit aller à l’essentiel : récupérer tout ce qui ne figure sur aucun document, toutes les astuces, habitudes et tours de main détenus par l’ancien dirigeant. Cette phase demande du tact. Pascal Ferron le rappelle : si, au détour d’une découverte, un élément justifierait d’activer la garantie de passif, il peut être préférable de temporiser, surtout pour des montants modestes. Mieux vaut parfois préserver la relation que de déclencher un conflit frontal avec le cédant, qui risquerait de compliquer la transition.
Accepter les mauvaises surprises
Les bonnes nouvelles, le vendeur les a déjà servies lors des négociations. L’acheteur, lui, découvre souvent les réalités qui fâchent une fois en poste. Stéphane Meunier le souligne : un cédant bien préparé aura optimisé ses comptes, parfois en reportant des charges ou en repoussant certains investissements. À l’acheteur de remettre la machine en route si nécessaire. Même avec des audits précis, la connaissance de l’entreprise reste partielle à l’arrivée : il y a toujours une part d’inconnu, et il faut l’accepter. On estime qu’en moyenne, seuls 20% des problèmes potentiels sont vraiment connus au moment de la reprise.
Éviter le grand chambardement immédiat
L’entreprise a vécu sans l’acheteur pendant des années ; elle peut attendre encore quelques jours avant de changer de cap. La tentation est forte de dérouler son plan d’action dès l’entrée en fonction, mais il est tout aussi pertinent de prendre le temps d’observer, de comprendre la culture interne, d’analyser les dynamiques à l’œuvre. Les actions prévues sur le papier ne reflètent pas toujours la réalité du terrain. Le business plan présenté aux banquiers ne suffit pas : il faut s’adapter, faire preuve de pragmatisme, et accepter d’ajuster son cap en fonction des véritables besoins détectés sur place.
Première priorité : le dialogue avec les équipes
La dimension humaine s’impose d’emblée. Pascal Ferron insiste : il est capital de rencontrer chaque salarié sur son lieu de travail, pas dans le bureau de direction. Même si l’acheteur se veut rassurant, chacun sait que des changements sont à venir, ce qui suscite toujours des inquiétudes. Attention à ne pas aborder ces échanges comme on le ferait lors d’une présentation devant des investisseurs : les collaborateurs attendent de l’écoute, pas un show. Sinon, la méfiance s’installe, et l’adhésion devient difficile à obtenir.
Deuxième priorité : les clients et les fournisseurs
La tentation de commencer par les plus gros clients est forte. Pourtant, mieux vaut d’abord échanger avec les clients de moindre poids, afin de se rôder et d’ajuster son discours, puis rencontrer les plus influents une fois la prise en main plus assurée. Côté fournisseurs, chaque dépense mérite d’être revue : renégocier certains contrats, vérifier attentivement les factures avant paiement, traquer les économies possibles. Le tour des banquiers, quant à lui, s’effectue rapidement, mais ne doit pas être négligé.
Stéphane Meunier résume l’état d’esprit à adopter avec l’ensemble des partenaires, salariés, clients, fournisseurs, banquiers, en un mot : sérénité.
Limiter la durée du passage de relais
Pour que la greffe prenne, il vaut mieux prévoir une période d’accompagnement courte. Passé quinze jours, la cohabitation devient souvent pesante : le cédant ne résiste pas toujours à l’envie de commenter, de corriger, de souligner ce qui aurait dû être fait autrement. Mieux vaut fixer des règles claires, se réserver la possibilité de solliciter ponctuellement l’ancien dirigeant pour un point technique ou un dossier spécifique, en lui proposant une indemnisation adaptée. Cette gestion fine des ego évite bien des tensions inutiles.
Pascal Ferron livre son conseil : arriver détendu, ouvert, humble face à celui qui a passé deux ou trois décennies à bâtir l’entreprise. Observer, écouter, décoder, prendre le temps de comprendre avant d’agir. Se hâter lentement, c’est aussi cela, réussir une reprise.
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