Pascal Ferron, vice-président de Walter France, et Stéphane Meunier, consultant en restauration de boîtes de vitesses à la CCI d’Ile-de-France à Paris, expliquent pourquoi l’acquéreur d’une entreprise doit faire preuve de beaucoup de psychologie dans les 100 premiers jours suivant le rachat.
Typiquement, l’acheteur négocie avec le cédant pendant quelques mois avant de s’asseoir dans son tout nouveau fauteuil de direction. Cependant, une fois la récupération effective, il découvrira très souvent une autre facette de sa personnalité. Et de part et d’autre, le premier jour est synonyme de beaucoup d’émotions. L’acheteur devra quitter son costume de direction pour l’endosser avec celui d’un PDG, et il découvrira les exigences de sa nouvelle attitude ! C’est une véritable révolution culturelle. Du côté des transferts, c’est l’un des plus importants de sa vie professionnelle et doit accepter le de la place pour partir. C’est tout sauf évident…
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Décompressez avant la récupération et reposez-vous pour atteindre le sommet le jour J
Le chemin qui mène à la reprise d’une entreprise est semé d’embûches : difficulté à trouver une entreprise, difficulté à négocier, perdre du temps avec des vendeurs qui ne sont pas vraiment vendeurs, etc. En revanche, il ne se passe pas grand-chose juste avant la reprise. Il est temps pour l’acheteur de reprendre des forces. Parce que dès le premier jour, c’est un rythme souvent trépidant qui s’installe. Et ce n’est pas toujours facile pour la famille qui a su s’habituer à une plus grande disponibilité.
1. Piège : s’assurer que le cédant ne présente pas son successeur comme apprenti commercial
L’acheteur est le nouveau patron qui prend les décisions, et ce n’est pas dans trois mois maintenant. Il est généralement très endetté, parfois il ne connaît pas ou connaît peu les activités de l’entreprise qu’il reprend, il tient donc particulièrement compte des restrictions imposées par sa dette. Il est condamné à faire mieux que l’émetteur.
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En même temps, il doit l’épargner pour ne pas le rencontrer, souvent à cause de détails insignifiants. C’est délicat sur le plan humain et tout tourne autour de la psychologie.
Du côté des transferts, il est parfois plus détendu après la signature, mais il peut arriver que cela soit nuisible. En fait, il a choisi son acheteur, l’important est de ne pas le décevoir. Il n’y a rien de pire qu’un émetteur qui « mousse » inconsciemment le tableau de l’acheteur auprès des clients ou de l’équipe, car ce dernier les déçoit de l’idée que le Il l’a eu !
Enregistrer tout ce qui n’est pas documenté du cédant
Dès le premier jour, l’acheteur va droit au but en essayant « d’épargner la chèvre et le chou » ! Et surtout, en essayant de saisir toutes les informations que l’émetteur connaît et qui ne sont documentées nulle part. Cela demande une certaine rondeur de la part de l’acheteur. Pascal Ferron conseille : « Donc si, au bout de quelques jours, l’acheteur découvre des faits qui justifieraient la mise en place de la garantie de responsabilité, il vaut mieux y réfléchir à deux fois. Si le montant en question reste raisonnable, nous avons vu que certains acheteurs préfèrent l’abandonner plutôt que de dresser le cédant contre eux-mêmes pour de bon !
Ne laissez pas les mauvaises nouvelles normales ! »
Dans le En effet, toutes les bonnes nouvelles, le vendeur a déjà annoncé lors des négociations qu’il vendrait son entreprise au meilleur prix. En conséquence, l’acheteur ne découvrira de mauvaises nouvelles qu’au sommet de l’entreprise au tout début. Selon Stéphane Meunier : « Si le vendeur s’est bien préparé à son rachat, il a optimisé ses comptes. Pour être clair, cela aurait pu bloquer les salaires ou retarder l’entretien des machines. Il revient à l’acheteur de rouvrir les robinets en cas de besoin. « Même si les audits sont bien réalisés, l’acheteur n’aura qu’une connaissance superficielle de l’entreprise à son arrivée. En résumé, on peut dire que 20 ans sont économisés dans 20% des pièces connues…
Ne pas tout révolutionner au début
L’entreprise a passé des années sans l’acheteur , cela peut prendre quelques jours de plus. Ce n’est pas toujours facile car l’acheteur a tendance à lancer son plan d’action immédiatement. Oui, mais… il est tout aussi important pour lui de plonger dans la culture d’entreprise et de comprendre toutes les interactions. D’autant plus que la liste des choses à faire ne sera jamais celle qui était prévue au début ! Une chose est le plan d’affaires qui est vendu aux banquiers pour obtenir le prêt, une autre est la réalité de l’entreprise et le pragmatisme nécessaire, même s’il est tout à fait légitime que l’acheteur agisse à sa manière et ne soit pas influencé par les autres.
La priorité : les conversations avec les employés
Tout ce qui est humain, l’entrepreneur le découvrira dans les premiers jours. Pour Pascal Ferron : « La première urgence est de rencontrer les employés un par un sur leur lieu de travail, Pas dans la direction ! En fait, l’acheteur est le nouveau patron, et même s’ils ont un langage rassurant, les employés savent que cela va changer, et ce qui les inquiète changera pour eux. « Et attention à ne pas suivre le rythme comme vous le feriez avec des road shows devant des banquiers et des business angels ! Sinon, les employés seront paralysés et laisseront leur nouveau patron partir de leur propre chef…
La deuxième priorité : aller aux clients
Lorsque la tentation de rencontrer d’abord les plus gros clients est forte, c’est loin d’être une bonne idée. En fait, il vaut mieux traiter avec les petits clients et ne s’adresser aux plus importants que lorsque l’acheteur est suffisamment armé. Du côté des fournisseurs, n’oubliez pas que le premier argent que nous gagnons est celui que nous ne dépensons pas. Il peut donc être judicieux d’ouvrir des contrats avec certains Renégocier les fournisseurs, vérifier deux fois avant le paiement des factures, etc. Et bien entendu, le tour des banquiers sera assez rapide…
Stéphane Meunier souligne : « Quel que soit le partenaire de conversation – employé, client, fournisseur, banquier – le mot clé est : se calmer ».
Définir une courte durée de transfert ou de soutien
Dans le rapport de rachat, il est recommandé de ne pas geler la période de support car au bout de quinze jours, l’acheteur a généralement du mal à supporter la présence du cédant qui ne peut s’empêcher de souligner qu’il n’a pas fait ceci ou cela… Il est préférable de fixer un court délai, puis d’appeler le cédant de temps à autre pour obtenir de l’aide concernant un appel d’offres ou un problème technique, par exemple avec frais en retour. C’est vraiment un point d’attention pour l’acheteur : la confrontation de deux égos peut vite se compliquer.
Pour Pascal Ferron : « Il est important que l’acheteur arrive calme et détendu dès le premier jour, avec une grande humilité face au vendeur qui a passé vingt ou trente ans à la tête de son entreprise. Il a besoin d’observer, d’écouter et de se calmer. Dépêchez-vous de prendre le temps… »
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