Avez-vous déjà entendu parler du graphique PERT ou de la méthode PERT ?
Le diagramme PERT est l’un des outils les plus importants d’un planificateur de projet.
Nous avons vu les concepts de base de la planification de projet, il est temps de découvrir les techniques.
Aujourd’hui, nous nous concentrerons en particulier sur la technologie PERT ou la méthode PERT pour Program Evaluation and Review Technic, une technique d’origine américaine de planification et de contrôle des programmes.
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Le contexte historique de la méthode PERT
La méthode PERT a d’abord vu le jour au sein de la marine américaine, dans les années 1950, pour accélérer le projet Polaris, destiné à produire des sous-marins à têtes nucléaires et leurs missiles.
L’objectif, à l’époque, était de combler le retard pris face à l’URSS, dans la tension permanente de la Guerre froide.
En utilisant PERT, les Américains ont réussi à économiser plusieurs années de travail, en coordonnant 250 fournisseurs principaux et des milliers de sous-traitants, dans des délais imposés par l’État.
Le projet Polaris en a donné la preuve éclatante : la méthode a permis de tenir un calendrier impossible sans elle.
Cette technique s’est ensuite diffusée dans toute l’industrie américaine, puis a inspiré l’Europe, notamment la France.
Aujourd’hui, il paraît difficile de parler de gestion de projet sans évoquer le diagramme PERT.
En quoi consiste la méthode PERT ?
PERT, c’est une méthode pour organiser une série de tâches comme un réseau, en tenant compte de leurs liens et de leur chronologie, tout cela pour atteindre un objectif clairement défini.
En pratique, pour traduire le déroulement logique d’un projet, la méthode PERT consiste à représenter les étapes et les tâches sous la forme d’un réseau, en explicitant les relations et contraintes qui les unissent. À la clé : un schéma PERT qui traduit la réalité du terrain.
Pour structurer un projet, il faut donc recenser toutes les tâches indispensables à la réussite, puis les organiser dans une séquence cohérente.
Autre point : il est nécessaire d’identifier les dépendances entre ces tâches.
Imaginez, par exemple, un projet d’implémentation de nouveau logiciel. Impossible de tester le programme avant qu’il ne soit installé sur chaque poste.
Résultat : la tâche « tests utilisateurs » dépend logiquement de l’étape « installation du logiciel » sur les ordinateurs concernés.
Dans bien des cas, plusieurs tâches doivent être réalisées avant d’en enclencher une autre.
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Le diagramme PERT et les relations de dépendance
Le diagramme PERT utilise des cercles pour représenter les étapes du projet, et des flèches pour matérialiser les tâches à réaliser pour avancer d’une étape à l’autre.
Si ce schéma vous rappelle les vecteurs de vos cours de maths, c’est normal : ici aussi, la direction compte.
Le point de départ d’une tâche correspond au début de la flèche, son aboutissement à la pointe.
Dans des projets d’envergure, où les enchaînements sont nombreux et complexes, on préfère parfois des lignes à la place des flèches pour clarifier la lecture, tout en conservant la convention du temps : tout progresse de gauche à droite.
Il arrive que certaines tâches dépendent strictement de l’achèvement d’autres tâches.
Voici un schéma qui illustre parfaitement ces enchaînements :
Sur ce schéma, on distingue trois étapes (E1, E2, E3) et trois tâches (A, B, C). La tâche B ne peut débuter qu’une fois la tâche A terminée : B dépend de A. De son côté, la tâche C peut être menée en parallèle de A et B. Une fois ces trois tâches finalisées, le projet bascule en phase E3.
Mais relier uniquement tâches et étapes ne permet pas toujours de rendre compte de toutes les contraintes du projet.
Dans certains cas, on fait alors appel à ce qu’on appelle une tâche fictive. Cette tâche sert à symboliser une contrainte organisationnelle. Elle n’implique aucune ressource, et sa durée est nulle.
La tâche fictive est représentée par une ligne en pointillés, orientée de son point de départ à son point final.
Dans l’exemple suivant, la tâche B succède à la tâche A, tout comme la tâche C. En revanche, la tâche D ne conditionne que l’exécution de B, pas celle de C. Cette configuration impose une tâche fictive pour matérialiser la contrainte.
Le schéma ci-dessous rend visible cette construction :
À noter : la combinaison d’étapes, de tâches réelles et fictives rend possible la représentation graphique de tous les scénarios de contraintes temporelles. Mais il reste à évaluer la durée de chaque tâche.
La représentation graphique de la durée sur le graphique PERT
Il faut estimer la durée de chaque tâche du réseau, à l’exception bien sûr des tâches fictives, qui n’en ont pas.
On s’exprime toujours en heures ou en jours ouvrés, jamais en jours calendaires.
Seul le temps effectivement travaillé compte, à moins d’un projet stratégique exigeant une mobilisation continue, même le week-end.
Pour mémoire, le cercle symbolise une étape du projet. Il se divise en trois : l’identifiant de l’étape en bas, la plus ancienne date possible en haut à gauche, la date limite en haut à droite.
Voici un zoom sur la représentation d’une étape dans un réseau PERT :
Sur chaque flèche reliant deux étapes, il convient d’indiquer la durée de la tâche concernée. On peut aussi préciser la première et la dernière échéance possible en jours ouvrés, à la place des dates précises. Voici un exemple de cette notation :
Un exemple complet de diagramme PERT, rassemblant tous ces éléments, se présente ainsi :
Dans ce cas, aucune tâche fictive n’est présente.
Le mot de la fin
Le diagramme PERT, loin d’être un simple dessin technique, s’impose comme une boussole pour toute équipe projet qui veut garder le cap. Visualiser les dépendances, anticiper les blocages, gagner du temps : voilà ce que permet cette méthode. Reste à choisir, à chaque projet, le bon outil : pour certains, ce sera PERT, pour d’autres le diagramme de GANTT. À chacun son allié, selon la route à tracer.
